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Die Lust auf Veränderung wächst, wenn es gelingt, Betroffene zu Beteiligten zu entwickeln, die sich als aktive Changegestalter dafür engagieren, auf stürmischer Change-See nicht unterzugehen, sondern den Kurs zu halten und das Change-Ziel zu erreichen. Voraussetzung ist eine Veränderungskultur, die freilich nicht von selbst entsteht: Die Geschäftsleitung und die Führungskräfte sollten sie fordern und fördern.

 

Den Change als Projekt aufziehen

Die VERTRIEBSMEISTER-Erfahrungen zeigen: Zielführend ­ist es, wenn Sie den Veränderungsprozess als Projekt aufzuziehen.
Für eine bestimmte Zeit wird der Veränderungsprozess als definiertes Projekt aufgesetzt, am besten von ex­ternen Coaches, die als Changemanager von außen über ganz andere Methoden verfügen, Überzeugungsarbeit zu leisten, als die Führungskräfte selbst. Diese haben oft mit dem Vorurteil zu kämpfen: „Die da ­oben wollen mal wieder alles ummodeln, und wir sind die Leidtragenden!“

 


Check für Führungskräfte: Lust auf Veränderung?

  • Wie beschreiben Sie Ihre persönliche Einstellung zu Veränderungen?
  • Wie reagieren Sie, wenn es in Ihrem Verantwortungs­bereich zu Veränderungen kommen soll?
  • Verfügen Sie im Zusammenhang mit Change-­Prozessen über Projekterfahrung?
  • Fällt es Ihnen schwer, Mitarbeiter, die gerne am Bewährten und Gewohnten festhalten, von der Notwendigkeit und Sinnhaftigkeit eines Veränderungs­prozesses zu überzeugen?
  • Gelingt es Ihnen, Ihre Mitarbeiter in Veränderungsprozesse einzubinden? Haben Sie in Ihrem Verantwortungsbereich ein Akzeptanz-Management implementiert?

  • Haben Sie schon einmal mitarbeiterindividuelle und typorientierte Überzeugungsstrategien eingesetzt? Mit welchem Erfolg?
  • Wie ist es um Ihr Veränderungswissen bestellt? Welche Veränderungstheorien sind Ihnen geläufig? Kennen Sie
    zum Beispiel die Phasen des Veränderungsprozesses nach
    K. Lewin?
  • Nutzen Sie eine Kommunikations- und Informationsplattform, mit der Change-Prozesse begleitet werden können?

Hand aufs Herz: Lassen Ihre Antworten darauf schließen, dass Sie Ihre Changekompetenzen ausbauen oder einen Changemanagementexperten zur Unterstützung an Bord holen sollten?


 

Widerstand in Akzeptanz verwandeln

Veränderungsprozesse scheitern oft, weil die Mitarbeiter ­an Gewohnheiten festhalten wollen. Und natürlich wollen
sie wissen, ob sie dem, was mit der Veränderung auf sie zu­kommt, gewachsen sind. Die Mitarbeiter haben ein Recht darauf, zu erfahren, was der Change für sie persönlich bedeutet! Change Agents stehen vor der Herausforderung, Beharrungskräfte zu schwächen, Glaubenssätze wie „Das haben wir doch schon immer so gemacht!“ zu verändern und ein Akzeptanz-Management aufzubauen.

Es ist wichtig, dass Ihre Mitarbeiter nicht sagen: „Wir wurden verändert“, sondern: „Wir haben uns verändert!“. Dabei ist es wichtig, dass Widerstand entsteht. Ja, Sie haben richtig gelesen: Widerstand ist notwendig. Veränderungen managen heißt stets Widerstand managen. Sie sollten sich eher Sorgen machen, wenn er ausbleibt. ­
Denn dann handelt es sich um ein laues Veränderungs-Lüftchen, mit dem Sie niemals zu den gewünschten Ergebnissen gelangen werden.

Den kompletten Fachartikel „Change – ja bitte!“ können Sie direkt mit Ihrer E-Mail an ed.re1506060262tsiem1506060262sbeir1506060262trev@1506060262ofni1506060262 kostenlos bestellen.

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